Onlife. Ритейл будущего. Что нужно сделать сегодня, чтобы быть лидером отрасли завтра, стр. 26

Они, как правило, принимают линию мышления, озвученную венесуэльским экономистом Моисесом Наимом, который утверждает, что вопрос о том, когда новые предприятия и стартапы смогут уменьшить власть компаний, особенно сильных сейчас, и сделать свою законную ставку на власть, — это всего лишь вопрос времени [235]. Наим убежден, что никогда еще не было так легко охватить миллиард потребителей без больших инвестиций в бизнес. Конкурировать с огромными и мощными компаниями никогда не было проще, потому что предприятия могут начать свой бизнес как глобально действующие фирмы, оттолкнувшись от слова «традиционная торговля» [236]. Это просто вопрос времени, что кто-то обнаружит новый алгоритм поисковой системы, 3D-среду социальных сетей, новый виртуальный отдел магазина, новую концепцию для готового рынка или новое блокчейн-приложение, которое сметет сегодняшних глобальных игроков с рынка.

Однако еще предстоит выяснить, окажется ли эта гипотеза жизнеспособной на рынке, где влиятельные люди, как правило, определяют будущее стартапов. Смогут ли новички действительно соответствовать инновационным возможностям, размерам и масштабам, не говоря уже о бюджетах этих платформ? Если технологические гиганты не в состоянии держать стартапы в страхе, они могут просто купить их — что вряд ли было редким явлением в последние несколько лет. Дело в том, что книга Наима попала в поле зрения общественности только через два года после выхода в печать, когда Марк Цукерберг поместил ее в начало своего списка чтения.

Истинными угрозами для открытого рынка и свободной торговли являются, по сути, не монополии, удерживаемые глобальными торговыми экосистемами, а то, что они играют роль монопсонии в розничной цепочке создания стоимости. Сама суть монопсоний заключается в том, что они ставят других в зависимое положение: если ритейлеры хотят, чтобы их находили, или планируют вести бизнес в глобальном масштабе, то у них нет возможности избежать данных платформ. Об этом знают лишь немногие правительства, ритейлеры и потребители, не говоря уже о том, что никто не принимает меры против существующего положения вещей, хотя такая ситуация должна привлекать всеобщее внимание.

«Дилемма заключенного» для ритейлеров

Должны ли ритейлеры рассматривать торговые экосистемы как угрозу или как возможность? К сожалению, это обманчиво трудный вопрос. Во всем мире десятки миллионов национальных, региональных и местных магазинов соперничают за внимание онлайф-покупателей в торговых центрах, на торговых улицах и в интернете. Подавляющее большинство предпочитает соглашаться с деловыми условиями таких компаний, как Amazon, Alibaba или Google, несмотря на то, что могут поставить свой собственный бизнес под угрозу, приняв участие в этих платформах. Но они вынуждены — для них просто нет другого способа донести свои предложения до огромного количества зарубежных покупателей. Ритейлеры во всем мире должны масштабироваться, если хотят быть безубыточными. Они склонны рассматривать высокие рекламные расценки Google или отчисления Amazon или Alibaba как неизбежное вложение.

Некоторые из них, в конечном счете, считают цену слишком высокой. Несмотря на успешные истории компаний, преуспевающих на этих платформах, есть бесчисленное множество ритейлеров, чей опыт резко отличается: высокие комиссионные и компенсации, которые они должны платить, откололи их от бизнеса, а строгие условия ограничивают как свободу маневра, так и предпринимательский дух. Любой (интернет-) ритейлер, продающий через Amazon, знает, что он конкурирует не только с другими розничными продавцами, но и с самим Amazon с его вечно расширяющимся портфелем собственных марок. Для ритейлера одежды Bare-Bones WorkWear, продающего на Amazon с 2004 года, и многих других это было достаточным основанием, чтобы удалить почти все свои товары с данной платформы [237].

Однако для большинства ритейлеров отказ — совсем не вариант. Трудно представить, что для (интернет-) магазинов, которые предпочли бы оказаться на гребне волны будущего, может существовать альтернативная бизнес-модель.

Крупные сети прокладывают свой собственный курс

Традиционные магазины, сетевые магазины и туристические агентства предпринимают всевозможные отчаянные попытки использовать свои собственные омниканальные возможности (т. е. все мыслимые каналы продаж) для охвата домохозяйств потребителей. Создание собственной глобальной или даже просто национальной платформы онлайн-покупок находится вне досягаемости большинства из этих бывших розничных супервластителей. Есть лишь несколько крупных универсальных магазинов, среди них Walmart в Соединенных Штатах, которые могут успешно обслуживать своих клиентов в глобальном масштабе.

Даже возможности глобальных сетей в устоявшихся секторах розничной торговли, таких как мода (H&M), товары для дома (IKEA) и мелкая розница (Metro), серьезно ограничены. Их единственная реальная альтернатива — стать специализированными порталами или платформами. В дополнение к этому им придется сосредоточиться на внутренних рынках, где они смогут мобилизовать лояльность клиентов с помощью предложений, специально разработанных для конкретной страны.

Они могли бы поучиться у таких брендов, как Apple и Samsung, успешно построивших торговые экосистемы вокруг своих собственных брендов. Имея хорошо зарекомендовавшее себя омниканальное розничное предложение, поддержанное бесконечными приложениями (Siri, Bixby), сервисами (iTunes, iCloud, Samsung Music) и собственной платежной инфраструктурой (Apple Pay, Samsung Pay), они являются первыми среди брендов следующего поколения, которые быстро и безоговорочно займут позицию торговой экосистемы.

Немецкий ритейлер Zalando имеет столь же высокие амбиции, в частности, превратиться в европейскую розничную платформу для онлайн— и офлайн-ритейлеров. В конечном счете компания надеется стать эко-системой традиционных покупок модной одежды в Европе. Производители одежды, модные бренды, традиционные магазины одежды, (интернет-) магазины и модные стилисты должны пересечься в Zalando, чтобы обмениваться советами. В свою очередь, Zalando надеется заработать деньги, став посредником между клиентами и ритейлерами, помогая компаниям настраивать свою цифровую стратегию и обрабатывать поставки. Zalando должен будет согласиться на более низкую маржу от продажи модной одежды, хотя и получит более низкие затраты и возможность иметь меньше необходимых запасов на месте. Дополнительным преимуществом является то, что стоимость (относительно высокого) процента прибыли будет покрываться отдельными ритейлерами, а не самим Zalando.

Ностальгия по местным магазинам

Часть тенденции — глобализация против деглобализации — заключается в том, что люди обращают внимание на привычные для них местные, региональные или национальные ценности и товары. Независимо от преимуществ глобализации, они стремятся к честному человеческому вниманию и взаимной приверженности со стороны магазинов и брендов, с которыми давно связаны.

Местные и региональные магазины, таким образом, точно будут частью розничного ландшафта в течение следующего десятилетия. Они хороши в предоставлении персонального внимания и привязанности к ним клиентов и могут предложить высококачественные и уникальные продукты, не говоря уже о превосходном уровне обслуживания. Для деревень и местных сообществ их местный супермаркет, лавки частного мясника, пекаря, зеленщика или сыровара, где продаются продукты местного производства, — еще и места встреч [238]. Новые цифровые приложения протягивают руку помощи этому процессу. Например, соседи могут использовать приложение, чтобы узнать о специальных предложениях или доставке на дом. Передовым местным кооперативам и онлайн-рынкам удается объединить ритейлеров и соседей, одновременно повышая чувство общности и принадлежности к сообществу.