Уоррен Баффет. Как 5 долларов превратить в 150 миллиардов, стр. 23

Баффет также восхищается руководителями, которым хватает смелости открыто обсуждать неудачи. Со временем каждая компания совершает ошибки, как крупные, так и несущественные. По его мнению, слишком многие руководители выступают перед акционерами с излишним оптимизмом, а не с честными объяснениями, что, возможно, служит их собственным интересам в краткосрочной перспективе, но не чьим-либо интересам в долгосрочной перспективе.

Большинство годовых отчетов — подделка, как прямо указывает он. Вот почему в своих ежегодных отчетах для акционеров Berkshire Hathaway Баффет очень открыто говорит об экономических показателях компании и результатах управления, как хороших, так и плохих. На протяжении многих лет он признавал трудности, с которыми сталкивалась Berkshire как в текстильном, так и в страховом бизнесе, а также собственные неудачи в управлении этими предприятиями. В годовом отчете Berkshire Hathaway за 1989 год он ввел практику официального перечисления своих ошибок, назвав этот список «Ошибки первых двадцати пяти лет (сокращенный вариант)». Два года спустя название изменилось на «Нынешний взгляд на ошибки». Теперь Баффет признавался не только в совершенных промахах, но и в упущенных возможностях из-за того, что не смог в прошлом поступить правильно.

Критики подметили, что со стороны Баффета довольно лицемерно публично признавать свои ошибки, ведь он лично владеет большим количеством обыкновенных акций Berkshire, поэтому ему не приходится беспокоиться об увольнении. Это правда. Но, пропагандируя честность, Баффет постепенно создает новый подход к управленческой отчетности. Он убежден, что честность приносит руководителю не меньшую пользу, чем акционеру. «Генеральный директор, который публично вводит в заблуждение других, — говорит он, — в конечном счете может обмануть и себя» [66]. Баффет считает, что Чарли Мангер научил его понимать ценность изучения своих ошибок, а не концентрироваться только на успехах.

Институциональный императив

Если руководство демонстрирует мудрость и укрепляет авторитет, выявляя собственные ошибки, почему в подавляющем большинстве годовых отчетов говорится только об успехах? Если распределение капитала — такое простое и логичное действие, почему он распределяется столь неэффективно? Баффет понял, что ответ кроется в невидимой силе, которую он называет «институциональным императивом» — склонности менеджеров, подобно леммингам, подражать поведению других, каким бы глупым оно ни было.

Это самое удивительное открытие в его карьере. В школе бизнеса Баффета учили, что опытные менеджеры честны, умны и машинально принимают разумные деловые решения. Оказавшись в мире бизнеса, он понял, что «разумность часто исчезает, когда в игру вступает институциональный императив» [67].

Именно в нем Баффет видит причину нескольких серьезных, но, к сожалению, распространенных проблем: «1) [организация] сопротивляется любым изменениям в своем текущем направлении; 2) по мере расширения деятельности появляются корпоративные проекты или приобретения, которые поглощают имеющиеся средства; 3) любое желание руководителя, даже самое глупое, быстро найдет подкрепление в подробных оценках доходности и стратегических исследованиях, подготовленных его подчиненными; и 4) поведение аналогичных компаний, независимо от того, расширяются ли они, приобретают другой бизнес, устанавливают вознаграждение руководителям или что-то еще, будет бездумно копироваться» [68].

Баффет рано усвоил этот урок. Джек Рингволт, глава компании National Indemnity, которую Berkshire приобрела в 1967 году, предпринял, как ему казалось, упрямый шаг. Пока большинство страховых компаний оформляли полисы на условиях, гарантирующих недостаточную доходность, — или, что еще хуже, в убыток себе, — Рингволт ушел с рынка и отказался выдавать новые полисы. Баффет признал мудрость решения Рингволта и последовал его примеру. Сегодня все страховые компании Berkshire по-прежнему работают по данному принципу: если все остальные что-то делают, еще не значит, что это правильно.

Что стоит за институциональным императивом, который движет столь многими предприятиями? Человеческая натура. Многие руководители не желают выглядеть глупо, например из-за досадных квартальных убытков, пока другие компании в их отрасли по-прежнему приносят квартальную прибыль, и поэтому, как лемминги, гуськом двигаются к пропасти.

Принимать нестандартные решения или менять направление деятельности всегда непросто. Тем не менее руководитель с сильными коммуникативными навыками умеет убедить акционеров смириться с кратковременной потерей прибыли и сменой направления деятельности компании, если со временем эта стратегия принесет превосходные результаты. Баффет понял, что неспособность противостоять институциональному императиву часто связана не столько со страхом перед акционерами компании, сколько с готовностью руководителей принять фундаментальные изменения. И даже когда те признают необходимость радикальных изменений, выполнение этого плана часто оказывается слишком сложным для большинства. Вместо этого многие поддаются искушению купить новую компанию, лишь бы не смотреть правде в глаза и не решать финансовые проблемы.

Почему так происходит? Баффет выделяет три фактора, которые оказывают наибольшее влияние на поведение руководства:

1. Большинство менеджеров неспособны контролировать свою жажду деятельности. Такая гиперактивность часто находит выход в поглощениях бизнеса.

2. Большинство менеджеров постоянно сравнивают продажи, доходы и вознаграждение руководителей в своей компании с другими предприятиями в этой отрасли и за ее пределами. Эти сравнения неизменно вызывают корпоративную гиперактивность.

3. Большинство менеджеров переоценивают свои возможности.

Еще одной распространенной проблемой, как мы выяснили, становятся плохие навыки распределения капитала. Генеральные директора часто получают свой пост, добившись успеха в других областях деятельности компании, включая административную, инженерную, маркетинговую или производственную. Имея небольшой опыт в распределении капитала, они обращаются за советом к сотрудникам, консультантам или инвестиционным банкирам, и в процессе принятия решений неизбежно возникает институциональный императив. Если генеральный директор стремится к потенциальному приобретению, которое требует 15%-й окупаемости инвестиций, то сотрудники на удивление слаженно сообщают, что их компания может достичь 15,1%.

Финальное обстоятельство для институционального императива — бездумное подражание. Генеральный директор компании D говорит себе: «Если компании A, B и C делают одно и то же, то и нам стоит вести себя так же».

По мнению Баффета, они обречены на неудачу — не из-за продажности или глупости, а потому, что институциональный императив затрудняет сопротивление ошибочному поведению. Выступая перед студентами Университета Нотр-Дам, Баффет продемонстрировал список из тридцати семи инвестиционных банковских фирм. Каждая из них, объяснил он, потерпела неудачу, хотя шансы на успех складывались в их пользу: объем торгов на Нью-Йоркской фондовой бирже увеличился в пятнадцать раз, а фирмы возглавляли трудолюбивые люди с очень высоким IQ, и все они очень хотели добиться успеха. Но ничего не вышло. Тут Баффет сделал паузу. «Подумайте об этом, — сурово произнес он, обводя взглядом аудиторию. — Почему так получилось? Я отвечу почему — из-за бездумного подражания коллегам» [69].

Оценка руководства

Баффет охотно признавал, что оценивать руководителей по таким параметрам, как разумность, честность и независимое мышление, труднее, чем определять финансовые показатели, по той простой причине, что люди более сложны, чем цифры.