Уоррен Баффет. Как 5 долларов превратить в 150 миллиардов, стр. 22

Рассматривая новые пути инвестиций или приобретение компаний, Баффет очень внимательно относится к качеству управления. Он считает, что компаниями или акциями, которые покупает Berkshire, должны управлять честные и компетентные руководители, вызывающие восхищение и доверие. «Мы не хотим работать с менеджерами, не обладающими желаемыми нами качествами, — говорит он, — какими бы привлекательными ни были перспективы их работы. Нам еще ни разу не удавалось заключить выгодную сделку с плохим человеком» [63].

Когда Баффет находит руководителей, которыми восхищается, он не скупится на похвалы. Из года в год читатели письма председателя совета директоров видят теплые слова Баффета в адрес тех, кто руководит различными компаниями Berkshire.

Он так же скрупулезен, оценивая руководство компаний, акции которых планирует купить. В частности, он обращает внимание на три показателя:

1. Разумно ли действует руководство?

2. Откровенно ли руководство со своими акционерами?

3. Сопротивляется ли руководство институциональному императиву?

Наивысший комплимент, который Баффет может сделать руководителю, — сказать, что он или она неизменно ведет себя и мыслит как владелец компании. Такие менеджеры, как правило, не забывают о главной цели компании — увеличение капитала акционеров — и принимают разумные решения, способствующие достижению этой цели. Баффет также активно восхищается руководителями, которые стараются честно и полно отчитываться перед акционерами и обладают достаточной смелостью противостоять так называемому институциональному императиву — слепому следованию за коллегами по отрасли.

Разумность

Самая важная обязанность руководителя — распределение капитала компании, поскольку это со временем определяет биржевую стоимость акций. Баффет считает решение о том, что делать с доходами компании — реинвестировать их в бизнес или возвращать деньги акционерам, — упражнением на логику и разумность. «Разумность — вот качество, которое, по мнению Баффета, отличает его стиль управления компанией Berkshire и часто отсутствует у руководства других корпораций», — писала Кэрол Лумис в журнале Fortune [64].

Вопрос, куда распределять прибыль, связан с пониманием, на каком этапе жизненного цикла находится компания. По мере продвижения компании по этому циклу ее темпы роста, продажи, прибыль и денежные потоки резко меняются. На стадии развития компания тратит деньги, разрабатывая продукты и осваивая рынки. На следующем этапе, быстром подъеме, компания становится прибыльной, но растет так быстро, что не может поддерживать этот рост. Часто ей приходится не только вкладывать всю свою прибыль, но и занимать деньги или продавать акции для финансирования роста. На третьем этапе, зрелости, темпы роста замедляются, и компания получает больше денежных средств, чем ей требуется для покрытия расходов на разработку продуктов и текущие нужды. На последнем этапе, спаде, компания страдает от снижения продаж и прибыли, но продолжает владеть денежными средствами в избытке. Именно на третьем и четвертом, но особенно на третьем, этапах возникает вопрос: как следует распределять эти доходы?

Если дополнительные денежные средства, реинвестированные внутри компании, могут обеспечить рентабельность собственного капитала на уровне выше среднего, то есть превышающую стоимость капитала, то компания должна сохранить всю свою прибыль и реинвестировать ее. Это единственный логичный путь. Реинвестировать прибыль в компанию с рентабельностью ниже средней стоимости капитала совершенно неразумно. Но это довольно распространенное явление.

У компании со средней или ниже средней доходностью инвестиций, однако при этом владеющей денежными средствами, превышающими ее потребности, есть три варианта дальнейших действий: 1) игнорировать проблему и продолжать реинвестировать средства с доходностью ниже среднего уровня, 2) способствовать росту или 3) вернуть деньги акционерам. Именно на этом распутье Баффет уделяет особое внимание решениям руководства, поскольку именно здесь можно совершить фатальную ошибку.

Как правило, руководители, решившие продолжать реинвестировать средства, несмотря на доходность ниже среднего уровня, полагают, что ситуация носит временный характер. Они убеждены, что, обладая управленческим мастерством, повысят прибыльность своей компании. Акционеры приходят в восторг от прогнозов руководства об улучшении ситуации. Если компания постоянно игнорирует эту проблему, наличные деньги будут становиться все более бесполезным ресурсом, а цена акций снизится.

Компания с низкой экономической прибылью, избытком наличности и низкой ценой акций привлечет корпоративных рейдеров, что станет началом конца для нынешнего руководства. Чтобы защититься, руководители часто выбирают второй вариант: обеспечить рост за счет приобретения другой компании.

Объявление о планах поглощения приводит в восторг акционеров и отпугивает корпоративных рейдеров. Однако Баффет скептически относится к предприятиям, которым необходимо покупать другие компании для роста. Во-первых, покупки часто совершают по завышенной цене. Во-вторых, компания, вынужденная поглощать новый бизнес и управлять им, склонна совершать ошибки, которые могут дорого обойтись акционерам.

По мнению Баффета, единственный разумный и ответственный путь здесь — вернуть деньги акционерам. Для этого существуют два способа: 1) увеличение дивидендов и 2) обратный выкуп акций.

Получив денежные средства от выплаты дивидендов, акционеры смогут поискать более высокую прибыль в других местах. На первый взгляд это кажется выгодной сделкой, и поэтому многие люди рассматривают увеличение дивидендов как признак того, что дела у компаний идут хорошо. Баффет считает подобное мнение верным лишь в том случае, если инвесторы могут получить за свои наличные деньги больше, чем компания выручила бы, если бы сохранила прибыль и реинвестировала ее в бизнес.

Но если реальная величина дивидендов иногда понимается неправильно, то второй механизм возврата прибыли акционерам — выкуп акций — еще более непонятен. Так происходит потому, что выгода для владельцев во многих отношениях менее прямая, менее ощутимая и менее сиюминутная.

Когда руководство выкупает акции, по мнению Баффета, выгода удваивается. Если акции продаются по цене ниже их реальной стоимости, то покупка акций имеет смысл для бизнеса. Если цена акций компании составляет пятьдесят долларов, а внутренняя стоимость — сто долларов, то каждый раз, когда руководство выкупает обратно акции, оно приобретает два доллара внутренней стоимости на каждый потраченный доллар. Сделки такого рода могут быть очень прибыльными для оставшихся акционеров.

Более того, по словам Баффета, когда руководители активно покупают акции компании на рынке, они показывают, что действуют в интересах ее владельцев, а не ради беспечного стремления расширить корпоративную структуру. Такая позиция посылает сигналы рынку, привлекая других инвесторов, которые ищут компанию с правильным руководством, увеличивающим благосостояние акционеров. Часто акционеры получают двойное вознаграждение — один раз за первоначальную покупку на открытом рынке, а затем по мере того, как интерес инвесторов положительно влияет на курс акций.

Откровенность

Баффет высоко ценит руководителей, которые предоставляют полную и правдивую информацию о финансовых показателях своей компании, признают ошибки, делятся успехами и во всех отношениях откровенны с акционерами. Особенно он уважает тех, кто способен сообщать о результатах деятельности своей компании, не прячась за общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP).

«Необходимо сообщать те данные, — утверждает Баффет, — в соответствии с принципами GAAP или же без их соблюдения, которые помогут финансово грамотным читателям найти ответы на три ключевых вопроса: 1. Сколько примерно стоит компания? 2. Какова вероятность, что компания сможет выполнить свои обязательства в будущем? 3. Насколько правильно действует ее руководство, учитывая текущую ситуацию?» [65]