Ход на миллиард. Как превратить традицию в индустрию. Стратегия World Chess для любого бизнеса, стр. 21
Московский клуб никогда не задумывался как единственный в своем роде. Мы рассматривали его не столько как бизнес, сколько как прототип — способ показать, как могут выглядеть шахматы в публичном пространстве, если перестать относиться к ним как к внешкольной деятельности. И что странно, это начало находить отклик. За пару лет появились варианты клуба в Париже, Осло, Варшаве. Ни один из них не был точной копией, но ДНК оставалась той же: хорошие доски, хорошая кофемашина, напитки, непритязательная атмосфера. Заходя внутрь, вы сразу чувствовали, что шахматы больше не прячутся в подвале — они стали частью городской жизни.
Как только мы открыли клуб в Москве, начали поступать запросы о франшизе и партнерстве. Мы не были готовы к расширению — модель все еще оставалась далека от убедительной. Но мы делились информацией со всеми, кто спрашивал, потому что клубы не обязательно должны были быть нашими, чтобы служить цели. Важно было доказать, что план существовал: шахматы не обязательно должны напоминать библиотеку с плохим освещением.
Создание московского клуба изменило наше представление о физических пространствах в цифровую эпоху. Чем больше шахматы переходили в онлайн, тем больше некоторые игроки жаждали обратного. К 2019 году шахматные приложения скачали миллионы пользователей, но чувствовалась усталость — одиночество оттого, что ты еще один анонимный пользователь в еще одном анонимном лобби. Цифровое и физическое не заменители — они дополняют друг друга. Одно вызывает жажду другого.
Пространство должно соответствовать истории. Нельзя убеждать мир, что шахматы — это круто, а потом приглашать людей в помещение, похожее на советский школьный зал. Места, где на самом деле жили шахматы, делали все, что мы говорили, похожим на ложь. Нам требовалось пространство, которое оправдывало бы обещания.
Московский клуб доказал, что люди хотели такое пространство, но не что его можно сделать финансово устойчивым. Этот урок — болезненный и дорогой — мы получили позже, в Берлине.
Глава 11. Там, где никто не заказывает еду
Перенесемся в 2023 год. Лондон, отель The Hoxton Holborn. Я сижу напротив Саши Кольцова — арт-директора, когда-то создавшего знаменитый логотип Chess Kama Sutra. Теперь Саша набрасывает эскиз этикетки для шахматного пива. Вот чем приходится заниматься, когда ты делаешь революцию в шахматах: вместо того чтобы заключать миллионные сделки, мы дегустировали лагеры — и выбирали напиток для спорта с полуторатысячелетней биографией. Неожиданная историческая данность — пиво оказалось шахматным ритуалом, а любому спорту нужны ритуалы — без них спорт рискует остаться обычным хобби, а не культурой.
Мы осознали (далее будет ясно почему), что шахматам требуется собственное пиво. Мы назвали его в честь Акибы Рубинштейна — игрока, который должен был стать чемпионом мира, но так и не стал. Даровитый, трагический, Рубинштейн жил в городах, которые определили траекторию развития нашей компании: в Берлине (где располагался наш офис), Лондоне (где мы зарегистрировали компанию), Нью-Йорке (где мы собирались закрепиться). Рубинштейн, безусловно, заслуживал шахматную корону, но история отняла ее у него, а мы как будто частично восстановили историческую несправедливость.
Мы планировали выпустить два наименования: Grandmaster Pilsner и Women’s GM Blond (в соответствии с тем, как в шахматах существуют гендерные категории). Мы срочно нуждались в первичном для немцев напитке, потому что совершили ошибку, открыв крупный шахматный клуб в Берлине без него.
В середине 2025 года пришлось закрыть World Chess Club Berlin, наш клуб на Унтер-ден-Линден, немецком аналоге Пятой авеню [27]. Вначале нам казалось, что мы открываем Chess Club 3.0, но на деле получился не ставший особо популярным скучный шахматный музей.
На презентациях для спонсоров все выглядело безупречно: лучший шахматный клуб в мире, созданный самой опытной и креативной командой в сфере шахматного гостеприимства в центре крупной европейской столицы — вдобавок и в самой шахматной стране. Элитное кафе, дизайнерский магазин, бесплатный вход, еженедельные турниры, трансляции крупных событий. Как и несколькими годами ранее в Москве, мы идеально все спроектировали и торжественно распахнули двери.
Название World Chess Club Berlin стало первой ошибкой. Оно казалось нам глобальным и масштабируемым — дальше могли последовать Лондон или даже Токио, но на немецком слово «клуб» означает «вход только для членов». Мы сами придумали эксклюзивность, за которую даже не нужно платить, — люди просто предполагали, что им туда нельзя.
Потом возникла проблема гостеприимства, о которой мы не подумали. В Москве или Нью-Йорке мы взаимодействовали с гостями, уже знакомыми с шахматной культурой. Они знали, чего ожидать и что делать. В Берлине все работало по-другому: мы оказались чужаками на новом рынке и ошибочно предположили, что любители шахмат одинаковы везде. Но нет, в Берлине гости не знали правил посещения модного шахматного клуба. В обычном баре, например, все понятно: входите и заказываете напиток. В кафе выбираете столик. А что делать в шахматном клубе? Подойти к незнакомцу и предложить сыграть? Сесть за доску в одиночестве и надеяться, что кто-нибудь подойдет? Никто не знает. У сотрудников не было сценария, который помог бы гостям сориентироваться. Вместо гостеприимства все напоминало экзамен, к которому никто не подготовился.
На бумаге бизнес-модель выглядела убедительной. Мы рассчитывали на 120 посетителей в день. При среднем чеке в 20 евро это принесло бы примерно 70 000 евро в месяц — достаточно, чтобы покрыть аренду, зарплаты персонала и сопутствующие расходы, а заодно превратить клуб в живую рекламу World Chess. Каждый гость должен был не только играть, но и повышать узнаваемость бренда и в идеале впоследствии оформлять онлайн-подписку. Привлечение пользователя на worldchess.com обходилось нам в 20–30 евро за каждого. Если бы подписчиками стали хотя бы 10 000 посетителей клуба в год, затраты на привлечение упали бы до нуля.
Два источника дохода, одно сообщество, физическое пространство как маркетинговый двигатель. Цифры сходились. Синергия бренда выглядела убедительно. Именно эта логика просматривалась в презентации. Но какие-то аспекты шахматной публики мы не учли: шахматисты не пьют (по крайней мере, в Берлине). Они приходили регулярно, иногда каждый день, играли часами до глубокой ночи — и заказывали одну чашку эспрессо. Иногда две, если были в настроении потратиться. Лучшие шахматисты города и шахматные турниры (есть и такие) сделали клуб своим домом. Но это не стало бизнесом. Тем временем широкая аудитория — дизайнеры, архитекторы и все те, кто хотел сыграть одну красивую партию в неделю и выложить фото в соцсети, — любила нас на безопасном расстоянии. Они следили за нами, репостили сообщения о нас, но редко появлялись у нас в гостях.
Мы довольно быстро выяснили, что у шахмат есть собственное представление о времени, которое не совпадает ни с чьим другим.
Нам казалось, люди будут заезжать по пути на работу, чтобы выпить быстрый эспрессо и сыграть в пятиминутную партию. Никто не заезжал. Шахматы — это не спорт для завтрака. Открываться до обеда имело смысл лишь ради детей по выходным, но мы все равно открывались и персонал до полудня уныло полировал стаканы. Вечерами дела шли лучше, но не так, как в ресторанах. Час пик наступал после работы, когда возникала потребность расслабиться. Наш клуб оказался идеальным местом для того, чтобы зайти после дня в офисе, быстро сыграть пару партий с коллегами и убежать на ужин или в гости к друзьям.