Битва за прокат. Как легендарные франшизы убивают оригинальность в Голливуде, стр. 9

В те золотые дни имело смысл снимать фильмы для каждого и в больших объемах. В 2006 году шесть крупнейших студий выпустили 204 картины, а доход от домашних кинотеатров достиг почти $25 миллиардов.

Sony процветала, потому что Паскаль умела делать различные фильмы для всех типов людей. Она не очень хорошо понимала ценность брендированной франшизы, но знала, как довести сценарий до ума, какие правки внести в монтаж, как сделать хороший фильм великим и как очаровать самых талантливых режиссеров и актеров. Такие звезды, как Сэндлер, Смит, Феррелл и Николь Кидман, обожали работать в Sony, потому что с ними обожала работать Паскаль. Она стала второй матерью для звезд и щедро платила своим информаторам.

Типичный список фильмов Sony мог включать 25 позиций за год. Две-три из них были крупнобюджетными картинами-событиями, такими как «Код да Винчи» и очередной фильм про Джеймса Бонда «Казино “Рояль”», а остальные — среднебюджетными и разножанровыми. Это могли быть комедии, например «Клик» Адама Сэндлера; возвышенные драмы, такие как «В погоне за счастьем» (принесшей Уиллу Смиту вторую номинацию на «Оскар»); романтические комедии — например, «Отпуск по обмену» с Кэмерон Диаз, Кейт Уинслет, Джудом Лоу и Джеком Блэком.

По всему Голливуду студии снимали рискованные фильмы, которые не были адаптацией хорошо известных сюжетов и стоили от $30 до $120 миллионов. Постапокалипсис «Дитя человеческое» Альфонсо Куарона, напряженный триллер «Майкл Клейтон» с Джорджем Клуни, психологическая криминальная история «Зодиак», основанная на реальных событиях комедия с Томом Хэнксом «Война Чарли Уилсона», политическая драма «Сириана», драмы режиссера Майкла Манна «Соучастник» и «Джонни Д.» — вот лишь небольшая подборка фильмов, выпущенных крупными студиями в 2000-е годы. Сегодня у них практически не было бы шансов попасть на экраны.

Несмотря на то что Паскаль наняла большую команду руководителей, все в итоге определялось «фактором Эми» — ее вкусами и чувствами. «Если фильм ей не понравится — мы не сможем его снять», — сказал один из таких руководителей. Впрочем, ее сложно назвать придирчивой: Sony успешно делала все — от комедий Адама Сэндлера до картин о спорте и «Человека-паука». Но ее «зоной комфорта», как выразился один агент, были среднебюджетные оригинальные картины для взрослой аудитории, а не глобальные фильмы-события, предназначенные для производства бесконечных сиквелов.

В 2000-х годах прибыль Sony от кино то скакала вверх, то падала вниз, что в Голливуде считалось неизбежным, поскольку почти невозможно предсказать, какие оригинальные фильмы окажутся популярными, а какие — нет. Но с Линтоном во главе бизнеса и Паскаль во главе кинопроизводства финансовые показатели чаще всего бывали удовлетворительными. Пять из семи лет, с 2002 по 2008 год, студия превышала целевые показатели прибыли, зарабатывая в среднем $329 миллионов ежегодно.

Однако за следующие семь лет киноотдел всего один раз достиг целевых финансовых показателей, и его средняя годовая прибыль оставалась почти неизменной, несмотря на инфляцию. Корпорация Sony ожидала большего от своей киностудии по мере роста мировой экономики, но Sony Pictures не оправдала ожиданий.

Дело не в рецессии — напротив, благодаря ей посещаемость кинотеатров скорее увеличилась, поскольку люди сократили расходы на более дорогие развлечения, — и не в том, что Паскаль потеряла хватку. Просто кинобизнес переворачивался с ног на голову, а Sony Pictures болезненно долго медлила с ответной реакцией.

2. Суровая реальность: как в кинобизнесе все пошло не так

В 2009 году души голливудских магнатов вроде Эми Паскаль сковал леденящий ужас. Внезапное падение продаж DVD было равносильно исчезновению одной из ножек изысканного обеденного стола, за которым весь Голливуд пировал на протяжении целого десятилетия.

Одной из главных причин падения было интернет-пиратство. Кроме того, уже существовала альтернатива традиционной покупке фильма на DVD в Target или аренде в сети проката Blockbuster. Два инновационных бизнеса, Netflix и Redbox, предложили потребителям гораздо более эффективный способ доступа к фильмам. За доллар в сутки у Redbox или менее $10 в месяц у Netflix потребители могли получать столько картин на DVD, сколько хотели, и возвращать их по почте или в продуктовом магазине. Фактическое потребление фильмов росло, но доходы студий от домашних кинотеатров падали, потому что люди стали тратить на это гораздо меньше денег.

Система видео по запросу [20] и просмотр фильмов после их покупки через интернет с годами немного помогли исправить ситуацию, но полностью кинобизнес с тех пор так и не восстановился. Годовой доход от домашних кинотеатров и прибыль от них студий между 2004 и 2016 годами упала почти в два раза — с $22 миллиардов до $12 миллиардов.

В то же время американская аудитория стала гораздо менее важна для американского же кинобизнеса. По мере того как росла экономика развивающихся стран Латинской Америки и Азии, в них становилось больше кинотеатров, а растущий средний класс начал тратить деньги на новое модное развлечение — вечерние походы в кино на последний голливудский фильм. Международные кассовые сборы резко выросли — с $8,6 миллиардов в 2001 году до $27,2 миллиардов в 2016-м. Важнейшим двигателем роста в последние годы стал Китай: его кассовые сборы выросли с $2 миллиардов в 2011 году до $6,6 миллиардов в 2016 году и, как ожидается, превзойдут кассовые сборы США еще до конца десятилетия [21].

Внутренние кассовые сборы между тем выросли всего на 40 % с 2001 по 2015 год — до $11,4 млрд миллиардов. Поскольку цены на билеты также выросли, этот показатель отражает небольшое снижение посещаемости.

Для руководителей студий обе тенденции были тревожным сигналом и означали одно: нужно снимать меньше, но картины должны быть масштабными и кассовыми. Продажи DVD-фильмов с бюджетом более $75 миллионов упали совсем незначительно, и поскольку студии начали сокращать расходы, первыми под удар попали рискованные оригинальные сценарии и адаптации интеллектуальных книг. В 2016 году крупные студии выпустили всего 139 фильмов — на 32 % меньше, чем на пике в 2006 году. Это объясняется исключительно избавлением от интересных, умных среднебюджетных фильмов.

Студии осознали, что стратегия «делать больше разных фильмов для всех» больше не работает. Поэтому они сосредоточились на тех жанрах, которые приносили наибольшую и максимально стабильную прибыль их материнским корпорациям — публичным акционерным обществам.

Все чаще это означало производство фильмов, которые нравились бы зрителям в России, Бразилии и Китае. Эти потребители вряд ли распознают культурные тонкости американской драмы. Они ждут зрелищ, особенно если заплатили за IMAX или 3D, поэтому нужны истории, понятные как пенсионерам из китайской деревни и жителям Рио-де-Жанейро, так и подросткам в Канзас-Сити.

Другими словами, «Трансформеры». И «Мстители». А также «Мир Юрского периода», «Форсаж» и «Звездные войны». За исключением «Титаника» (1997), режиссер которого сделал зрелище из тонущего круизного лайнера и глаз Леонардо ДиКаприо, все 48 самых кассовых голливудских фильмов за рубежом — это приключения со сложными визуальными эффектами и мультфильмы для семейного просмотра.

Голливуд стал фабрикой поставки фильмов на экспорт, и теперь самое разумное вложение средств — это сиквелы, спин-оффы и кинематографические вселенные. Новоиспеченные клиенты из среднего класса в развивающихся странах, таких как Китай, любят престижные западные бренды вроде Apple, Louis Vuitton и Gucci и распространяют эту любовь в том числе и на фильмы. Пусть американские кинематографисты и тянутся за «Адвилом» [22], когда им предлагают выбор между новым супергероем, динозавром или говорящим роботом, реакция многих иностранных кинозрителей на это — нечто среднее между снисходительностью и смущением. Все равно что жаловаться, почему это в Диснейленде нет инсталляций современных художников.