Ловушка под водой, стр. 15

В M&E указывали, что второй вариант проблематичен из-за «трудностей повторного входа в готовый тоннель (при отсутствии путей, освещения или вентиляции) для извлечения заглушек». Отчет фирмы завершался следующим выводом: «На первый взгляд решение 2 кажется дешевле решения 1, но считается, что с учетом отмеченных трудностей установка заглушек сверху, являющаяся наиболее безопасной, в конечном итоге окажется и самой дешевой».

Но поскольку компания M&E отвечала лишь за концептуальный дизайн, ее рекомендации не носили обязательного характера. Подряд на окончательное проектирование тоннеля и диффузоров достался Parsons Brinckerhoff, более крупной глобальной компании по планированию инфраструктуры, на фирменных бланках которой красовалась надпись: «Более века инженерного превосходства». В PB остановились на иной конструкции головки диффузора. Она имела форму гриба и напоминала куполообразный командный модуль «Аполлона-11» — конструкция, которая улучшила бы ее способность выдерживать удар заблудившегося якоря. Тем не менее в PB согласились, что вторичная мера безопасности будет благоразумна. Выбор пал на защитные заглушки, которые они называли переборками (bulkheads) и которые должны были располагаться в коленах труб, соединяющих тоннель с каждым из пятидесяти пяти стояков. В PB решили, что вариант 1, названный M&E самым безопасным путем, создаст слишком много проблем, когда придет время удалять заглушки. Поэтому они остановились на конструкции внутренней заглушки, напоминающей вариант 2 — тот самый, который M&E охарактеризовала как кажущийся на первый взгляд самым дешевым.

Но никто — ни владелец тоннеля MWRA, ни проектировщик тоннеля PB, ни управляющий строительством Kaiser — не расписал подробно, как эти заглушки можно безопасно извлечь. Вместо этого они переложили ответственность за поиск решения на подрядчика, отложив проблему в долгий ящик. Однако они выдвинули одно важнейшее условие. Контракт предписывал, что защитные заглушки могут быть извлечены только после завершения строительства тоннеля, то есть после того, как «пескокопы» уйдут, забрав с собой разветвленные системы вентиляции, транспорта и электроснабжения.

Обоснование этого необычного условия, по-видимому, было связано с безопасностью рабочих. Проектировщики PB заявляли, что главной целью должно быть сокращение времени, в течение которого в тоннеле находится множество рабочих, защищенных от океана всего одним защитным барьером — а именно крышками на колпачках насадок.

В 1990 году, выиграв тендер 56 на строительство тоннеля, компания Kiewit подписала контракт, обязывающий ее разработать план «обеспечения освещением и вентиляцией (или дыхательными аппаратами) персонала», который будет извлекать заглушки. Предлагая такое оборудование, «как транспортные средства на аккумуляторных батареях [и] автономные средства обеспечения (т. е. акваланги)», контракт недвусмысленно предполагал, что заглушки будут извлечены только после того, как главная система вентиляции и прочие коммуникации будут демонтированы. Хотя контракт умалчивал о том, как именно можно безопасно осуществить столь сложную операцию, он четко возлагал на Kiewit ответственность за ее поиск. Поэтому, когда Kiewit впоследствии жаловалась на смертельные опасности, присущие следованию этим спецификациям и порядку работ, остальные участники проекта могли ответить — не без оснований, — указав на контракт и заявив: Вы подписались под этим — вам и расхлебывать.

Однако, в защиту Kiewit стоит сказать, что контракт на строительство самого длинного в мире тоннеля с одним входом — одного из самых рискованных подземных проектов из всех, когда-либо предпринимавшихся, — насчитывал почти тысячу страниц и содержал головокружительный перечень трудностей. Многие из них казались куда более насущными, чем извлечение нескольких дюжин резервных защитных заглушек по окончании работ. Постольку, поскольку руководители Kiewit 57 вообще задумывались об извлечении заглушек, они предполагали, что смогут выдернуть их одновременно с демонтажем вентиляционных рукавов, электрических сетей и железнодорожных путей. По правде говоря, в первые годы реализации проекта они почти не думали о заглушках.

Будучи главой агентства, владеющего тоннелем, Даг Макдональд понимал: при всей уникальности этого технического чуда для подрядчика оно превращается в финансовую катастрофу. Компания Kiewit уже ушла в минус 58 на десятки миллионов долларов, поскольку проект оказался намного дороже и сложнее, чем они предполагали в своей первоначальной заявке на 202 миллиона долларов.

Вдобавок к этому Kiewit несла штрафные санкции за просрочку в размере 30 000 долларов ежедневно. Хотя эти так называемые ликвидированные убытки (неустойку) часто удается снизить путем переговоров по окончании работ, на бумаге по состоянию на весну 1997 года подрядчик накопил штрафов на общую сумму более чем 17 миллионов долларов — и счет продолжал расти. Ситуацию осложнял удивительный способ оплаты подрядчиков за крупные работы с подобной структурой. Несмотря на то что агентство Макдональда считалось владельцем тоннеля, Kiewit приходилось покрывать практически все строительные расходы из собственных средств, а оплату она получала только тогда, когда «продавала» готовые секции тоннеля MWRA, кусок за куском. Макдональд был благодарен хотя бы за то, что Kiewit была столь масштабным предприятием — менее капитализированная компания, скорее всего, уже обанкротилась бы. Но его команду беспокоило другое: сколь агрессивно Kiewit будет использовать свои тугие кошельки, чтобы попытаться выкарабкаться из убытков. Чтобы выиграть войну юридических исков, Kiewit должна была доказать, что MWRA, Kaiser или PB совершили ошибки и поэтому должны быть вынуждены за них платить. Иными словами, Kiewit попытается переложить огромные куски этих убытков на плечи остальных.

На самом деле MWRA уже урегулировала несколько исков Kiewit, согласившись выплатить подрядчику дополнительные 32 миллиона долларов в связи с непредвиденными проблемами. В русле корпоративного подхода Kiewit «сила на силу» эти переговоры об урегулировании велись напрямую между Макдональдом и Кеном Стинсоном, председателем правления и генеральным директором строительной группы Kiewit. Макдональд был вынужден признать, что чувствует себя несколько запуганным Стинсоном — высоким, лысым мужчиной лет пятидесяти с небольшим, который говорил четко и излучал ауру прирожденного лидера. Во время общения с ним Макдональду казалось, будто Стинсон думает: Я с тобой разговариваю. Но ты понятия не имеешь, что делаешь.

За плечами Стинсона стоял долгий и успешный послужной список. Во время войны во Вьетнаме он командовал ротой в Сибисах — строительных войсках военно-морского флота. В 1969 году, будучи аспирантом в Стэнфорде, он устроился на летнюю стажировку в Kiewit, которая неожиданно переросла в дело всей жизни. Он жил и дышал 59 корпоративной культурой этой компании из Омахи. Ее сформировал покойный Питер Кивит, превративший кирпичную артель своего деда в строительного гиганта. Своим девизом «Знай свои издержки» Питер Кивит добивался от всех управляющих строгого учета проектных расходов, чтобы в конце работы не было неприятных сюрпризов. Поскольку компания оставалась как непубличной, так и закрытой, ей удавалось поддерживать эту корпоративную культуру долгое время после смерти Кивита в 1979 году. Для Стинсона проект на острове Дир представлял серьезную угрозу, учитывая, насколько сильно его затраты отклонились от первоначальных смет.

Между тем Макдональд, несмотря на нехватку управленческого опыта, чувствовал, что доказал свою состоятельность в качестве главы MWRA. Пусть даже прокладка тоннеля в рамках очистки бухты отставала от графика и выбивалась из бюджета, он сумел отразить нападки критиков, сохранив прочное финансовое положение всего проекта. Он заявил Стинсону, что не позволит очистке превратиться в еще один «Большой раскоп» (Big Dig) — бостонский мегапроект, стоимость которого уже раздулась с 2,6 миллиарда до 10,8 миллиарда долларов и продолжала расти.