Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов, стр. 8
Обычно дешевле все исправить
Много лет назад один из американских специалистов по качеству Филип Кросби написал книгу под названием Quality is Free [6]. Он утверждает, что почти во всех компаниях, с которыми он работал, были издержки, связанные как раз с низким качеством, которые были снижены или сведены к нулю при повышении качества. И это снижение или устранение издержек было более существенным по сравнению с увеличением затрат для кардинального повышения качества — так что качественный рывок фактически ничего не стоил.
По моему опыту, то же самое происходит и в сфере обслуживания. (Возможно, должна быть написана аналогичная книга под названием «Услуги бесплатны».) Практически во всех проектах, над которыми я работал, были издержки, связанные с плохим качеством обслуживания, которые были сокращены или устранены при улучшении качества обслуживания. И, как и в случае с качеством «вообще», эти издержки обычно значительно превышали любые дополнительные затраты на повышение качества обслуживания.
Проблема заключается в том, что издержки плохого качества обслуживания обычно не измеряются и/или не отражаются в бухгалтерских отчетах предприятия. Поэтому они обычно скрыты от руководства или не замечаются им. Вот несколько примеров скрытых издержек плохого качества обслуживания:
• необходимость дублирующих затрат на выполнение одной и той же работы из-за того, что она не была выполнена должным образом в первый раз;
• затраты на обработку многочисленных телефонных звонков от клиентов, которым необходимо сделать более одного звонка, поскольку возникшие у них проблемы не решаются за один звонок;
• затраты на привлечение новых клиентов на место тех, кто уходит из-за плохого обслуживания;
• компенсационные выплаты клиентам;
• скидки, которые вы вынуждены предоставлять, чтобы удержать клиентов, которых вы в противном случае потеряли бы из-за плохого качества обслуживания;
• стоимость времени контроля и управления, впустую потраченного на решение проблем, возникающих из-за плохого качества обслуживания;
• снижение производительности труда, являющееся следствием низкого морального духа (или наплевательского отношения) сотрудников, понимающих, что качество услуг, которые они получают от коллег и должны предоставлять клиентам, является плохим.
Это лишь несколько примеров скрытых издержек, которые мне удалось выявить. На самом деле их гораздо больше, включая те, которые индивидуальны для вашей организации и/или отрасли. Но как только вы суммируете все эти издержки, вы обнаружите, что у вас более чем достаточно бюджета, чтобы покрыть расходы на реализацию политики высокого качества обслуживания.
Не нужно платить больше, чтобы нанять людей, подходящих для работы в сфере обслуживания
Существует также убеждение, что найм людей, которые обеспечат высокое качество обслуживания, стоит дороже, чем найм тех, кто этого не сделает. Тоже неправда. Это стоит не больше, а во многих случаях даже намного меньше. Утверждение может показаться нелогичным, но вот несколько аргументов в его пользу:
• вам не нужно платить больше людям с естественной улыбкой, чем вы платите людям, у которых ее нет, — вам просто нужно быть внимательнее при найме;
• хорошие люди, как правило, остаются в организациях, которые привлекают и удерживают таких же хороших людей — поэтому затраты на рекламу, найм, ввод в должность и обучение сокращаются;
• слишком много времени обычно тратится на работу с неподходящими людьми, их личными проблемами, а также трудностями, возникающими в результате плохой работы. Если вы замените этих людей на подходящих, это потерянное время высвободится, и вы сможете провести его с людьми, которые больше всего этого заслуживают — с подходящими и лучшими для вас;
• затраты на найм и ввод в должность часто очень высоки в компаниях, которые не привлекают и не удерживают лучших сотрудников. Эти затраты (и количество времени) уменьшаются, если вы привлекаете и удерживаете хороших людей;
• подходящие люди более продуктивны, у них больше свежих идей, они более гибки и более ответственны, поэтому их не нужно жестко контролировать, и они лучше приспособлены к выстраиванию прочных, позитивных, полезных отношений с клиентами.
Это всего лишь несколько аргументов. Наверняка есть и другие. Если к ним прислушаться, можно добиться существенной экономии. Мой вывод таков: нанимать людей, лучших в своем деле, дешевле.
Не нужно тратить больше, чтобы улучшить сервис
Существует еще одно заблуждение: единственный способ улучшить сервис — это потратить на него больше денег. Но это тоже не так. Как правило, сервис в любой компании можно существенно улучшить, не тратя на это дополнительных средств. На самом деле речь идет не о том, сколько вы тратите на клиента, а о том, насколько вы заботитесь о нем. Или, другими словами, хороший сервис — это и то, что вы делаете, и то, как вы это делаете. Вот несколько примеров того, что я имею в виду:
• если вы пришли в розничный магазин и вас игнорируют люди, которые должны обслуживать вас (возможно, потому, что они больше заинтересованы в разговоре с коллегой, чем в разговоре с вами как с клиентом), то все затраты на размещение магазина в отличном месте, оснащение его лучшим оборудованием, снабжение его новейшими товарами с хорошей стоимостью и создание фантастических внешних и внутренних витрин могут быть обесценены. Но для продавца ничего не стоит проявить искренний интерес к клиенту, сделать так, чтобы он чувствовал себя желанным гостем, внимательно выслушать его потребности и предложить самые лучшие продукты и/или услуги, которые удовлетворят его или, если возможно, предложить даже что-то лучше;
• устанавливать зрительный контакт и приветствовать клиентов теплой улыбкой стоит не больше, чем избегать этого зрительного контакта и/или подходить к покупателям с хмурым или безразличным видом;
• чтобы клиенты почувствовали, что сервис улучшился, не всегда нужно давать им больше (скидки, бесплатные предложения, акции «2 по цене 1» и т. д.). Вы можете достичь тех же результатов, просто улучшая то, что вы уже делаете (например, совершенствовать свое знание продукта или услуги, стать еще более внимательным к клиентам, уделять им больше времени, проявлять искренний интерес к их потребностям и выстраивать с ними хорошие отношения).
Вот почему я убежден, что, если вы сделаете все правильно, вам не нужно будет больше платить за то, чтобы предоставить своим клиентам лучший, а не просто обычный и тем более не плохой сервис.
Но есть еще одна ключевая проблема, которую необходимо рассмотреть. Это вопрос о том, на каком этапе необходимо сосредоточить внимание или инвестировать в обслуживание клиентов таким образом, чтобы затраты были небольшими или нулевыми, а результаты оказались действительно стоящими. По этому поводу выработано много советов, и я предлагаю несколько наиболее эффективных из них.
Если в вашей компании нет подходящих людей, то все, что вы пытаетесь сделать, будет трудно воплотить, а то и вовсе невозможно. Это особенно справедливо, если вы хотите обеспечить высокий уровень сервиса. Собрать правильную команду людей, вероятно, самая важная задача любого сервис-менеджера. В главе 2 я объясню, как привлекать и отбирать людей, обладающих природными способностями, характером или талантом для работы в сфере обслуживания. Это позволит вам распознавать людей, которые обладают этой естественной способностью (и нанимать их), и отсеивать тех, кто этим требованиям не соответствует (и их смогут нанять конкуренты).
Если подходящие люди будут находиться в неподходящей атмосфере, они не смогут дать всего самого лучшего и, вероятно, уйдут. Поэтому важно создать условия, в которых хорошие люди будут оставаться, процветать и преуспевать. Это означает, что необходимо создать атмосферу открытости, честности и справедливости, в которой нет места автократии, почти или совсем нет бюрократии, и где каждый знает, что его вклад признается и ценится.