Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов, стр. 63

• Персонально:

— меньше болезней и более легкое выздоровление от любых болезней;

— лучшие, более глубокие и длительные личные отношения;

— способность получать работу, которую мы хотим;

— продвижение по службе;

— устойчивость к внешним стрессам.

• На уровне организации:

— снижение выгорания сотрудников и меньшую текучесть кадров;

— превосходную производительность;

— способность достигать больших продаж, быстрого роста и лучшей прибыли.

Шон Ачор называет это преимуществом счастья или позитивности. И какое это преимущество!

Поэтому важно выбирать позитивный настрой для всех действий, которые мы совершаем. Все может пойти не так, и вы не сможете игнорировать это, но главное внимание должно быть сфокусировано на том, чтобы пошло правильно. Что-то не будет работать, и это тоже нельзя игнорировать, но сосредоточьтесь более пристально на том, что работает. Вы можете и должны искать недостатки, чтобы устранить их, но вы должны гораздо усерднее искать успех и находить способы его развития. Если вы привнесете позитивность в ваши действия, то ускорите общий темп улучшения.

3. Постоянное совершенствование

Все всегда можно улучшить. Если ваша организация является производственной, то непрерывное совершенствование, скорее всего, основной принцип ее работы. Вероятно, даже будут наняты специалисты в этой области. Тот же самый принцип — постоянное совершенствование — должен действовать и в сервисных организациях или сервисной части любой организации.

В главе 8 я вспомнил старую, часто цитируемую пословицу: «Если это не сломалось, не надо его чинить». Это, на мой взгляд, не вполне верное утверждение, потому что оно подразумевает, что вещи не могут быть улучшены. У японцев есть гораздо более разумный девиз «Кайдзен», что означает хорошие перемены. Улучшения в сфере обслуживания, какими бы незначительными они ни были, являются хорошими изменениями и поэтому должны рассматриваться как ключевая цель для всех в любой организации. Возможно, лучшей поговоркой было бы: «Если оно не сломано, сломай его и сделай лучше».

Чем больше вещей вы улучшаете и чем быстрее вы их улучшаете, тем более достойным дополнением это будет к вашему общему темпу. Вспомните принцип агрегирования предельных выгод: не имеет значения, насколько велики или малы улучшения, потому что в совокупности они приведут к большому результату.

В рамках концепции непрерывного совершенствования существуют два других, очень мощных типа совершенствования, заслуживающие упоминания:

• Бросающееся в глаза улучшение. Это такое улучшение, которое клиенты заметят — и полюбят. Вы ведь хотите, чтобы они всегда задавались вопросом: «Что дальше?» Поэтому они будут с нетерпением ждать следующего опыта покупки, взволнованно ожидая, что в чем-то он будет лучше, чем предыдущий.

• Напористое (агрессивное?) изменение. Это означает изменить что-то так, чтобы конкуренты заметили — и умерли от зависти. Вы ведь хотите, чтобы они также вечно задавались вопросом: «Что дальше?» Но в их случае это будет означать деморализацию, осознание того, что вы каким-то образом продвинетесь дальше, чем они.

4. Всеобщая вовлеченность

За всеобщую вовлеченность ответственны все. Никаким отделам или отдельным сотрудникам не позволительно думать, будто это к ним не относится. Если темп и успех должны быть максимизированы, то тут — все или ничего.

В главе 1 я рассказывал о цепочке «сервис-прибыль». Представление об оказании услуг и формировании лояльности как о взаимозависимой цепочке событий — это отличный способ видения. Разрыв в любом звене цепи разрушает всю цепь. Клиенты оценивают предоставление услуг целостно. Если заказ задерживается, им не важно, произошло ли это потому, что покупка не была заказана поставщиком вовремя, или отправка не осуществлена вовремя, или это проблемы с транспортом. Для них нарушение сроков доставки означает, что вся организация подвела их.

Цепи рвутся в самом слабом месте — и сервис тоже. Это самое слабое место может быть даже не в конце цепочки, ближе к клиенту, оно может быть где угодно в организации. Поэтому убедитесь, что все знают, что независимо от того, что они делают, они влияют на восприятие клиентами сервиса и их лояльность. Убедитесь, что у каждого есть цель найти и реализовать способы постоянно улучшать все, что они делают. Кроме того, убедитесь, что все предоставляют отличные услуги коллегам, чтобы те могли передать это по цепочке клиентам.

5. Учитесь у природы

Природа — великий учитель, и организации должны прислушиваться к ее урокам. Прежде всего я имею в виду, что природа всегда будет выбирать путь наименьшего сопротивления. Например, посмотрите, как извиваются реки, чтобы обогнуть препятствия. Этот принцип также применим к предмету планирования действий.

Несколько лет назад я работал над проектом одного из крупнейших розничных банков Великобритании. Генеральный директор поставил перед тогдашним руководителем отдела обслуживания клиентов задачу добиться признания их лучшими в Великобритании в области розничного обслуживания клиентов, что тот и сделал. После того как результат был достигнут, руководители и менеджеры многих организаций захотели узнать, как это удалось. И мы обсуждали это на различных мероприятиях.

В то время банк, совершивший прорыв, имел около 2000 филиалов по всей Великобритании. И люди обычно спрашивали: «Вы не могли внедрять перемены во всех этих филиалах сразу, так как же вы выбрали те, с которых все началось?» Ответ на этот вопрос всегда был один и тот же: «Мы начали с тех, кто хотел, чтобы мы начали там». Другими словами, как и в случае с природой, мы выбрали путь наименьшего сопротивления.

Иногда, когда я нахожусь на стадии планирования нового проекта, заказчики предлагают начать работу с теми людьми или подразделениями, которые больше всего нуждаются в реорганизации: с худшими поставщиками услуг. Но я всегда отговариваю их от этого. На ранних этапах программы нам необходимо добиться успеха, который заметят другие и который побудит их сделать то же самое. Начиная с худших участков, где сопротивление часто самое высокое, добиться успеха затруднительно. Гораздо перспективнее начать с людей и команд, которые действительно хотят быть вовлеченными, стремятся учиться и использовать новые идеи, и которые станут примером для других при внедрении новых методов.

Еще один урок природы. Вы можете иметь самые лучшие семена и гореть желанием взрастить их, но если почва, в которую вы их сажаете, бедна, вы не получите хорошего урожая.

Примером может служить производитель международного уровня, с которым я когда-то работал. Компания хотела быстро распространить свой опыт по всей Европе, поэтому мы организовали для нескольких человек из каждой страны участие в программе обучения и развития. После завершения этой программы все они вернулись в свои страны, чтобы реализовать то, чему они научились. Через какое-то время мы увидели, что некоторые из них внедрили новые знания с большим успехом, а другие нет. Мы решили исследовать ситуацию. И обнаружили, что те, кто добился успеха, вернулись в свои организации с местной культурой, но при этом их лидеры стремились учиться и совершенствоваться. А те, кто не добился успеха, вернувшись назад столкнулись с людьми и культурой, которые мало или совсем не интересовались новыми знаниями. Это был природный эквивалент посева семян в бедную, каменистую почву, в отличие от богатой, плодородной почвы.

Поэтому, планируя свою деятельность, думайте о почве и старайтесь всегда выбирать путь (пути) наименьшего сопротивления и находить наиболее плодородные места, готовые принять семена улучшения.

6. Внешний бенчмаркинг

Не все лучшие идеи являются «доморощенными». Вы должны постоянно искать во внешнем мире лучшие идеи для перемен.