Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов, стр. 36

Такие жалобщики могут очень раздражать отнимать много ценного времени и ресурсов, которые было бы лучше потратить на других, настоящих клиентов. Но если вам придется работать с такими людьми, вы должны вести себя настолько профессионально, насколько это возможно. Итак, вот несколько идей, которые сработали для других и должны помочь и вам.

Я предлагаю вам решить, как вести себя с такими жалобщиками, задав себе следующую серию вопросов.

Вопрос 1. Хочу ли я/мы вернуть этого клиента?

Это отличная отправная точка. Ответ на этот вопрос может определить все, что вы будете делать в дальнейшем. Я думаю, что способ вашей работы с жалобой от профессионального жалобщика должен соотноситься с тем, хотите ли вы, чтобы этот клиент вернулся. Возможно, есть такие клиенты, которым, по вашему мнению, следовало бы обратиться к конкурентам и/или которые, по вашему мнению, обходятся вам дороже, чем прибыль, которую вы получаете от них. В этом случае то, что вы готовы сделать для них, может сильно отличаться от того, что вы готовы сделать для клиента, который, как вы надеетесь, вернется еще много раз. Поэтому всегда задавайте себе этот вопрос в первую очередь. Он действительно может помочь вам решить, что делать дальше.

Однако, задавая себе этот вопрос, всегда имейте в виду реальную существующую или потенциальную ценность клиента для вас. С некоторыми клиентами бывает трудно работать, но они также могут быть очень прибыльными для компании. Поэтому они могут быть профессиональными жалобщиками, но общая прибыль, которую они приносят, может заставить вас прикусить язык и упорно работать, чтобы сохранить этих клиентов и сделать их счастливыми. Это, следовательно, подводит нас к следующему вопросу.

Вопрос 2. Какова потенциальная ценность этого клиента как постоянного?

Когда вы решаете, как вести себя с профессиональным жалобщиком, распространенной ошибкой будет исходить из того, сколько стоит покупка, о которой идет речь, но не из того, сколько стоит клиент. Поэтому, прежде чем принять решение, подумайте о том, сколько этот клиент «стоит» в общей сложности. Вот важные вопросы:

• Во что вам изначально обошлось привлечение клиента?

• Сколько он потратил, пока был вашим клиентом?

• Сколько еще он может потратить, если останется клиентом?

• Во что вам обойдется и сколько времени может потребоваться, чтобы заменить его другими подобными клиентами?

Совокупность ответов на эти вопросы дает представление о ценности этого клиента как постоянного. Именно об этом необходимо думать, когда вы решаете, хотите ли вы его вернуть, и если да, то что для этого нужно сделать.

Вопрос 3. Есть ли элемент сомнения?

Если есть элемент сомнения относительно того, на что жалуется клиент, вам нужно принять еще одно решение. Чьи сомнения для вас приоритетны? Верите ли вы тому, о чем говорит вам клиент, или нет? Дэнни Мейер, американский ресторатор, о котором я упоминал в главе 4, выработал простое правило для своих сотрудников в отношении таких ситуаций. Вот оно: сделайте щедрое предположение. Поэтому он убежден, что его коллеги всегда при любом сомнении будут оставлять преимущество за клиентом.

Вопрос 4. Каких действий клиент хочет/ожидает от меня/нас?

Когда вы сталкиваетесь с необходимостью решить, как поступить с жалобой, хорошей политикой будет спросить клиента, что он хотел бы, чтобы вы сделали. Я знаю, что многие профессиональные жалобщики часто сообщают вам это без наводящих вопросов, но если они этого еще не сделали, спросите их.

Некоторые такие клиенты могут ожидать от вас большего, чем вы считаете разумным. Однако будут и случаи, когда выяснится, что их ожидания скромнее того, что вы готовы сделать. А это значительно облегчает процесс согласования приемлемого решения. Однако, если вы выяснили, что клиент хочет больше, чем вы считаете разумным, по крайней мере, у вас есть это знание, на основании которого вы можете решить, как лучше действовать.

Вопрос 5. Что я/мы хотим сделать?

Этот вопрос также может помочь — особенно если вы узнали, что клиент хочет больше, чем вы считаете разумным, — объяснить клиенту, что, по вашему мнению, было бы лучшим решением. Затем есть смысл обсудить, каким может быть приемлемый компромисс. Начать такой разговор можно с таких фраз как: «Я действительно хотел бы помочь, поэтому могу ли я предложить это в качестве альтернативного решения…» или «Я думаю, что лучшим решением этой проблемы было бы…».

Приведу пример из моего опыта работы с одним из крупнейших обувных ритейлеров в Британии. Клиенты иногда возвращали детскую обувь, где каблук или подошва были изношены, и было очевидно, что это произошло из-за неправильной носки (например, потому что каблуки обуви использовались в качестве тормозов при езде на велосипеде). В этих обстоятельствах мы не хотели терять клиентов, но и не хотели, чтобы у них вошло в привычку обменивать товары, которые на самом деле не были неисправны. Поэтому мы разработали политику и подход «Честно к вам — честно к нам».

Обычно сотрудник говорил клиенту: «Я не думаю, что это произошло из-за производственного брака. Мне кажется, что это было вызвано неправильной ноской. Однако вы взяли на себя труд вернуть их, поэтому, чтобы быть справедливым к вам, я обменяю их. Но чтобы быть справедливым и к нам, я должен также сказать, что мы не будем готовы заменить обувь снова, если ситуация повторится».

Клиенты обычно бывали очень довольны этим решением, потому что они, как и хотели, получили замену обуви. И мы также были довольны тем, что они поняли, что мы сделали исключение, и так больше не повторится. Эта политика оказалась очень полезной для сохранения лояльности и будущих доходов от этих клиентов.

Вопрос 6. Нужно ли мне/нам искать компромисс?

Если вам нужно найти компромисс, помните, что вы не всегда должны «делить все на два» или «идти навстречу». Компромисс часто приводит к тому, что ни одна из сторон не чувствует, что выиграла, и, возможно, обе чувствуют, что проиграли. Таким образом, задача состоит в том, чтобы найти решение, при котором обе стороны действительно довольны исходом. Это часто называют беспроигрышным решением, когда обе стороны чувствуют, что получили больше, чем ожидали.

Один из способов найти такое решение — пойти на действительно ценные для клиентов уступки или компенсации, не потеряв при этом много. У большинства компаний, если поискать, такие возможности есть, поэтому я предлагаю вам определить свои резервы. Хороший пример тому — гостиничный бизнес. Там регулярно предлагают бесплатное проживание или повышение класса номера в качестве компромисса или компенсации за свою оплошность. Ценность этого для клиента высока. Владельцы бизнеса знают, во сколько обойдется бронирование этого лучшего номера для клиента. Но реальная стоимость номера для отеля обычно ниже. Большинство отелей всегда имеют свободные номера. Таким образом, предложение бесплатного или улучшенного номера для отеля почти или совсем ничего не стоит, потому что номер есть и все равно не занят. Все выигрывают. И если гость затем покупает еду и/или напитки в отеле, у отеля появляется возможность получить небольшую дополнительную прибыль.

В вашей компании наверняка есть резерв подобных услуг, которые для вас практически ничего не стоят, но высоко ценятся клиентами. Это то, что вы должны использовать в качестве аргументов для переговоров или в качестве компенсации, когда ищете компромисс с профессиональным жалобщиком.