Onlife. Ритейл будущего. Что нужно сделать сегодня, чтобы быть лидером отрасли завтра, стр. 61
Опыт, отточенные навыки работы с людьми и отличная коммуникация необходимы для работы в магазинах — так же как было всегда. Умение порекомендовать отличный кусок мяса или предложить рубашку, цвет которой подойдет покупателю, — навыки, которые все еще добавляют ценность. Таким образом, парадокс Моравека, утверждавшего, что вещи, трудные для людей, часто легко выполнимы машинами и наоборот, может быть применен и к розничной торговле.
Ритейлеры старой школы и нового стиля
Если необходимый набор навыков для рядовых работников меняется, то предприятия должны изменить и свою организационную структуру. Во многих розничных и сервисных организациях по-прежнему существует централизованная вертикальная иерархия. Мне нравится называть подобные организации аналоговой бюрократией. Они управляются избыточным количеством менеджеров: в штаб-квартире компании, региональных офисах, иерархии компании и отдельных филиалах. На каждом уровне организации сотрудники оцениваются исключительно по их эффективности и результативности, и они распределены по четко разграниченным подразделениям. Изменения на рынке и развитие технологий заставят такие компании переосмыслить свою структуру и превратиться в цифровые и сетевые — децентрализованные организации, где, как правило, предпочитают процесс принятия решений снизу вверх. Сотрудники образуют так называемую плоскую структуру, работая над улучшением продуктов и услуг в междисциплинарных командах.
Аналоговая бюрократия и цифровые сетевые организации — это, конечно, две крайние точки в широком спектре методов организации розничного бизнеса сегодня. Цифровые сетевые организации необязательно лучше аналоговых бюрократий. Последние могут существовать в прекрасных магазинах с огромным выбором товаров и высококвалифицированным персоналом. Цифровые сетевые организации, однако, имеют преимущество из-за их умения успешно переходить в онлайф-ритейл. И, возможно, еще более важно, что они лучше соответствуют таланту и пожеланиям новых поколений онлайф-сотрудников.
Приятель по цифровому залу заседаний
Многим руководителям розничной торговли и акционерам не хватает видения, а также цифрового опыта и современных лидерских навыков, необходимых для того, чтобы правильно сориентировать свои организации. Я часто общаюсь с членами совета директоров определенного возраста, которые честно признают, что их (внуки) дети — это путь к знанию о развитии технологий и общества. Представьте себе, какую свежую перспективу можно предложить, регулярно принимая во внимание точку зрения потребителя.
С момента появления Amazon в 1995 году Джефф Безос всегда оставлял свободное место на заседаниях совета директоров для «заказчика». Он считал, что это подтверждало серьезность отношения к потребителю при принятии каждого решения компании. Другим организациям было бы разумно последовать примеру Amazon. Вовлечение миллениалов, вероятно, самый важный шаг из всех! Каким смелым шагом было бы объединение руководителей и членов наблюдательного совета с более молодыми «цифровыми приятелями» по всем вопросам, связанным с технологией!
Аналоговый бюрократический бизнес
Такие организации — централизованные иерархии — являются реальной причиной того, что множество ритейлеров полностью оторваны от своих клиентов и даже от сотрудников. Идеи, идущие снизу, подавляются прежде, чем они наберут силу, и для принятия любого решения может потребоваться вечность. Внутри компании покупатели часто располагают полной свободой действий, но проблема разнообразия отдельных каналов продаж не решена. Для инновационных сотрудников пирамидальная структура может оказаться тесной и удушающей. Более компромиссным удобно прятаться за спинами менеджеров.
Дело в том, что идеи для новых продуктов и видов деятельности, как правило, возникают там, где трудятся «рабочие пчелы». Я верю, что вокруг каждого рабочего места вьются хорошие идеи. Слишком часто, однако, они придавлены иерархией компании. Психолог Даниэль Канеман заявил, что чересчур осторожное поведение делает людей посредственными. В такой атмосфере они склонны избегать рисков и каждый раз предпочитают безопасность возможностям [463].
С другой стороны, люди стремятся ощутить свою значимость, хотят, чтобы их заметили, сопоставив с другими. У всех есть идеи. У всех. Организации, таким образом, должны найти способ поощрять своих сотрудников, чтобы те чувствовали себя комфортно, позабыв про осторожность. Стать старшим — это путь вперед для менеджеров. Они могут быть важными связующими звеньями между начальством, командами и заказчиком. Давать, а не брать — вот что важно для этого типа менеджера, больше похожего на наставника или тренера [464].
Переверните систему
В цифровой сетевой организации Совет директоров не является вершиной иерархии; его заменяют клиенты и сотрудники. Так воплощается девиз перевернуть систему.
Цифровые сетевые организации
Разница между цифровыми сетевыми организациями и бюрократическими структурами заключается в том, что первые следуют гибкой стратегии инициатив снизу. Небольшие динамичные команды работают в более широких рамках целей компании, причем каждая команда отвечает за конкретный продукт или услугу. Цифровые средства используются постоянно — они обеспечивают внутренние и внешние процедуры на объектах компании — и помогают достичь поставленных целей и задач. В своих лучших проявлениях такие команды полностью привержены идее совместной работы над краткосрочными проектами и неизменно стремятся к совершенству. Компании должны обладать гибкостью, чтобы это получалось. Сотрудникам, в свою очередь, необходимо умение перестраиваться и импровизировать. Новая технология обеспечивает сетевые условия для людей и процедур, позволяя добиваться синергии и, по сути, превращать организацию в нечто большее, чем сумма ее частей [465].
Стартапы
Во всевозможных областях бизнеса существуют цифровые сетевые организации разных типов и размеров. Тем не менее пока лишь нескольким ритейлерам удалось полностью погрузиться в состояние перехода — что является одной из ключевых характеристик цифровой сетевой организации. Чаще всего это стартапы, поскольку такое состояние — часть их природы. Они создают новые нишевые сайты, программные приложения, без которых никто не может обойтись, создают (обмениваются) платформами и монетизируют множество новых идей для розничных услуг. В генах основателей заложена склонность к общению с молодыми разносторонними талантами, ведь это необходимо, чтобы запустить свой бизнес и поднять его. В тот момент, когда бизнес начинает выходить за рамки стартапа, предприниматели сталкиваются с теми же проблемами, что и любая другая организация, когда она растет. Как должен быть структурирован бизнес? Другими словами, они вынуждены думать о том, как взаимодействовать со своими сотрудниками, и в конечном итоге тоже не всегда ведут дела на современный лад.
Постепенное изменение
Крупный розничный бизнес часто принимает решение о постепенном переходе к цифровым сетевым организациям. Руководители полностью осознают, что неплохо бы вернуть ответственность сотрудникам, хотя и довольно трудно сопоставить громадные размеры компании с предпочтительным меньшим масштабом команд, работающих самостоятельно. Крупные компании хотят стать онлайн— и цифровыми, децентрализованными и восходящими, но как построить бизнес, который постоянно находится в движении, — это совсем другой вопрос.
Некоторые ритейлеры решают провести масштабную реструктуризацию своей организации. Они просто пытаются внедрить междисциплинарные, основанные на проектах, методы работы — в проектных командах или командах разработчиков, — и те становятся миниатюрными сообществами или стартапами внутри компании. Начав с этого, цифровая сетевая организация может постепенно развиться. ING (Direct) Bank начал поэтапно переходить от олдскульного банка к сетевой организации, состоящей из гибких проворных команд. Их цель — стать гибким IT-бизнесом, способным адаптироваться и удовлетворять пожелания клиентов по мере их изменения, как виртуально, так и физически. Работа с отрядами и племенами — самоуправляемыми командами, которые сами определяют свою повестку дня и инициативы на основе взаимодействия с клиентом, — вот таким децентрализованным и восходящим способом ING отреагировал на новые обстоятельства на рынке. Спортивный ритейлер Декатлон начал «выбрасывать за борт» управленцев ради того, что было названо корпоративным освободительным движением: философия создания рабочего места, основанного на уважении и свободе, а не на недоверии и контроле [466].