Диалог с государством: Практическое руководство для акционеров и топ-менеджмента, стр. 2

1.1. Чем GR отличается от лоббизма

Когда бизнес впервые всерьез задумывается о взаимодействии с государством, разговор очень быстро сводится к теме лоббизма. Это вполне объяснимо: именно лоббизм чаще всего ассоциируется с продвижением интересов, влиянием на государственные решения и защитой позиции компании в институциональном поле. Однако если рассматривать корпоративную работу с органами власти только через призму лоббизма, есть риск сузить рамки анализа.

Лоббизм лишь одна из возможных форм продвижения интересов. Бизнесу гораздо чаще требуется не столько добиться конкретного решения, сколько:

● выстроить устойчивый канал взаимодействия с государством;

● научиться понимать логику регулятора;

● своевременно видеть изменения повестки;

● правильно позиционировать себя в отрасли;

● доносить свою экспертную позицию;

● обеспечивать компании постоянное участие в процессах, где вырабатываются значимые для нее решения.

Все это составляет содержание GR. Вот почему разговор следует начинать не с лоббизма как с частного инструмента взаимодействия с государственными органами, а с GR как с базовой управленческой функции.

В чем состоит принципиальная разница?

GR создает условия для взаимодействия. Его задача более широкая, а именно – системное и профессиональное выстраивание отношений компании с государством. GR начинается гораздо раньше лоббизма – в тот момент, когда в компании осознают, что государство во многом влияет на развитие бизнеса и что отношения с государством требуют постоянной и осмысленной работы.

Лоббизм использует эти условия для продвижения конкретного решения. Он начинается там, где стоит задача добиться определенного исхода – например, изменения регулирования, принятия нужного решения или отказа от неблагоприятной инициативы.

Это различие не всегда заметно со стороны, поскольку в реальной практике оба процесса тесно связаны. Без системной GR-работы лоббистские усилия лишаются опоры: если компания не выстроила отношения с профильными органами власти, не заручилась их доверием и поддержкой, не присутствует в отраслевой повестке, то и ее влияние на решение оказывается малореалистичным.

Лоббизм часто опирается на GR и фактически использует его инструменты. Но для корпоративного управления это не означает, что лоббизм и GR следует отождествлять.

Таким образом, GR – это не завуалированное название лоббизма и не эвфемизм, скрывающий борьбу за интересы. Это самостоятельная область управления, которая может включать в себя и элементы лоббистской активности.

Понимание этой разницы подводит нас к главному тезису, который меняет отношение акционеров и руководителей к работе с государством:

GR с полным правом можно назвать и экономической функцией компании. GR – это еще одно направление деятельности компании, которое давно перестало быть просто вспомогательным. GR-функция снижает регуляторные риски, предотвращает финансовые потери, связанные с новыми административными барьерами, и реализует успешные лоббистские проекты. Все это напрямую защищает P&L и сохраняет действующую бизнес-модель компании.

1.2. GR в узком и широком смысле

На практике важно различать узкое и широкое понимание GR.

В узком смысле GR представляет собой функцию по установлению и поддержанию контакта компании с уполномоченными представителями государственной власти. Создание канала коммуникации – это поэтапный процесс:

Во-первых, нужно определить профильных для компании стейкхолдеров [1], чтобы понимать, с какими официальными лицами действительно необходимо взаимодействие для реализации ее проектов и защиты ее интересов. Например, для фармацевтической компании в числе ключевых профильных стейкхолдеров в законодательной власти могут выступать члены Комитета Государственной думы РФ (далее – Госдума РФ) по охране здоровья. В исполнительной власти – профильные должностные лица Министерства здравоохранения РФ (далее – Минздрав России), представители иных органов, от которых зависит выработка решений в сфере обращения лекарственных средств.

Во-вторых, важно установить личные контакты с ключевыми стейкхолдерами. Речь может идти об организации и проведении встреч представителей компании с должностными лицами в рамках заседаний рабочих групп, отраслевых конференций, экспертных сессий или иных профессиональных мероприятий. Личное знакомство с представителями органов власти, отвечающими за регулирование соответствующей отрасли, создает более устойчивую основу для дальнейшего взаимодействия. Было бы неверно ограничиваться одной установочной встречей со значимыми для компании стейкхолдерами: канал коммуникации нужно поддерживать постоянно. В идеале задача GR-специалиста – стать для госслужащего и чиновника источником отраслевых экспертных знаний и опыта.

В-третьих, предстоит поработать над созданием видимого присутствия компании в отраслевом пространстве и ее узнаваемостью в нем. Компания в лице своего руководства и GR-департамента либо отдельного GR-специалиста должна быть включена в политический и регуляторный контекст своей отрасли. В результате в компании сложится понимание, какие законодательные изменения обсуждаются, какие сигналы исходят от органов власти, какие тенденции складываются вокруг индустрии. Более того, компания должна участвовать в формировании этого контекста – через членство в отраслевых объединениях, участие в профильных рабочих группах, экспертных советах и комиссиях.

Узкое понимание GR позволяет точнее увидеть, с чего эта функция начинается на практике. На этом уровне задача GR не в том, чтобы добиваться конкретного решения в интересах компании, а в том, чтобы встроить компанию в систему легитимного профессионального взаимодействия. Если бизнес не знает, от кого зависит формирование значимой для него повестки, не обладает надежными каналами коммуникации с регулятором и не присутствует в отраслевом поле, то любые попытки защищать интересы будут случайными и малоэффективными.

В узком смысле GR – это прежде всего инфраструктура взаимодействия с государством: рабочие связи, регулярность и содержательность контакта, а также узнаваемость компании во внешней среде.

В широком смысле GR – это часть общего менеджмента отдельной компании, отвечающая за работу с государственными органами. Именно в таком значении это понятие первоначально вошло в корпоративную практику – с появлением в компаниях специальных подразделений или отдельных специалистов для взаимодействия с органами власти.

В широком смысле GR охватывает не только собственно коммуникацию с органами власти, но и целый спектр корпоративных задач, связанных с работой компании в условиях государственного регулирования:

● анализ государственной политики;

● оценку регуляторных рисков;

● разработку GR-стратегии;

● подготовку нормативных предложений;

● синхронизацию внешней позиции компании с внутренними бизнес-целями;

● продвижение конкретных решений в интересах бизнеса.

На практике содержание GR-функции в компаниях может существенно различаться в зависимости от отрасли, масштабов бизнеса, характера проектов и степени зависимости от государства. Для одних организаций ключевой задачей становится урегулирование вопросов с контрольно-надзорными органами. Для других – поддержание диалога через профессиональные объединения. Для третьих – проактивное продвижение своей позиции на уровне министерств и парламента.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.