Управление продажами. 102 лучших решения, которые помогут увеличить прибыль компании, стр. 1

БОМБОРА, Александр Ерохин, Андрей Климов

Управление продажами. 102 лучших решения, которые помогут увеличить прибыль компании

© Александр Ерохин, текст, 2026

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2026

Предисловие

В этой книге мы собрали самые распространённые ошибки в B2B-продажах и предлагаем вам 102 решения для их исправления. Наверняка среди ошибок вы узнаете хотя бы одну, которую уже совершали или совершаете прямо сейчас. Сразу скажем: их масштабность зависит от специфики бизнеса. Некоторые промахи оборачиваются незначительными потерями, а другие годами тормозят развитие компании и приводят к многомиллионным убыткам.

Не стоит винить себя за допущенные ошибки. Вы действовали так, как считали правильным, и не могли предвидеть негативные последствия. Мы порой сами удивляемся эффективности некоторых гипотез, кардинально изменивших наш предыдущий опыт.

Не бросайтесь решать все и сразу, действуйте постепенно, шаг за шагом. И не ждите, что руководство и сотрудники мгновенно внедрят все рекомендации из книги. Полное понимание необходимых изменений не гарантирует их быстрой реализации. На это есть три основные причины:

1. Недостаток навыков. Управлять существующей системой и перестраивать ее – две принципиально разные задачи. Изменения требуют высокого управленческого мастерства, особенно когда время жёстко ограничено. Многолетний опыт в бизнесе не гарантирует, что команда быстро перестроится, даже если вы ясно представляете желаемый результат.

2. Нехватка времени. Руководители часто перегружены текущими задачами, и на масштабные проекты просто не остаётся времени. Внедрение изменений – процесс трудоёмкий и многоэтапный: определить порядок действий, зафиксировать решения, довести их до сотрудников, обучить людей, проконтролировать исполнение, увязать с другими процессами. Где на все это найти время?

3. Сложность деталей. На практике любые технологии и инструменты всегда труднее, чем описывается в теории. Книга не заменяет индивидуальной пошаговой работы, и мелкие детали играют решающую роль. Многие ошибки вы даже не замечаете, пока не прочитаете о них в книге и не проверите у себя.

Чтобы изменения сработали, вам потребуется создать проектный офис. Туда можно включить действующих руководителей и сделать ШТАБ изменений. Деятельность разделить на две части: текущие процессы и проекты.

Одна из распространенных ошибок – недооценить объем работ и выделить на внедрение решений слишком мало времени. Ориентируйтесь на пропорцию – 80/20 и хотя бы 20% рабочего времени выделяйте на изменения.

Авторы книги – практикующие консультанты с большим опытом построения крупных корпоративных B2B-систем продаж. Мы реализовали более двухсот проектов и почти всегда встречали сопротивление переменам, даже там, где все понимали, что выгоднее делать по-другому. Так уж устроена человеческая природа. Например, многие слышали, что конвейерная модель продаж эффективнее универсальной в 1,8–2,7 раза. Но мало кто успешно внедрил её на практике из-за ошибок в деталях и недостатке времени на настройку «стыков в конвейере».

В книге мы предлагаем взглянуть на систему продаж со стороны: с учетом логики и здравого смысла. Одни ошибки вытекают из других, такие надо «ремонтировать» вместе. Это повлияет на иные части сложившейся системы, которые тоже придется пересмотреть или скорректировать. Некоторые ошибки решаются самостоятельно, что дает быстрые результаты. Вероятно, вам захочется сложить все пазлы и увидеть систему целиком. Для этого необходимо понять главный принцип:

Насколько важны продавцы в вашей компании, настолько компания важна для клиента! Клиент может «уволить» всех, включая владельца, просто перестав покупать продукцию.

Бывает наоборот: продаж хватает, а исполнение заказа не успевает «переварить» все проглоченные заявки. Тогда необходимо оптимизировать операционные процессы или подкопить/занять денег на производственные мощности.

В книге мы поделили все процессы в компании на две части:

1. Все, что нужно, чтобы «поймать, разжевать и проглотить заказ», – это маркетинг, продажи и другие службы, которые работают над получением заказа;

2. То, что помогает «переварить», исполнить заказ без нарушения договоренности с клиентом, – это закупки, производство, склад, доставка, сервис.

На страницах вам часто встретится слово «ассертивность». Расшифруем его. Ассертивность – это внутренняя потребность человека менять мировоззрение других людей: убеждать, доказывать, навязывать, давить. Ассертивные люди трансформируют окружение, с ними трудно спорить, они плохо поддаются чужому влиянию и сами влияют на других.

Если поставить себе задачу: решать по одной проблеме в неделю, то через год ваша компания станет одной из самых эффективных в своей нише.

А теперь рассмотрим всё по порядку. Возьмите карандаш для заметок и приступайте к чтению!

1 решение

Ставьте коммерческий отдел выше остальных

Исторически так сложилось, что главные в компании – логисты, технологи, финансисты, производственники и прочие узкие специалисты, а спрашивают всегда с продажников. Все потому, что изначально существовал один крупный покупатель или клиентская база, и важно было не продать, а качественно выполнить заказ. Возможно, на начальном этапе развития сотрудники могли совмещать функции производства и продаж, но со временем сосредоточились на исполнительных процессах. Продавцы появились позже и как более «молодые» сотрудники не могли повлиять на сложившуюся иерархию в подразделениях. Даже с ростом компании центр принятия решений оставался за смежными специалистами.

Проблема усугубляется, если сам владелец «родом» из производства, логистики, финансов и считает, что «хороший товар сам себя продает», поэтому он не видит необходимости слушать продажи и маркетинг.

В результате в таких компаниях нет понимания ключевой роли продаж. Даже для крупных производственных предприятий продажи – первичный процесс. Подразделения – заводы, сервисные центры, склады – создают затраты. Прибыль приносит только отдел продаж. В организациях, где этого не понимают, коммерческий блок, как правило, развит слабо.

Недавно мы видели пример логистической компании, где руководители – формальные и неформальные – не имели опыта продаж. Коммерческий отдел был пассивным, сотрудники не умели привлекать новых клиентов. Лидеры, сами будучи узкими специалистами, осознанно или нет, набирали людей, похожих на себя, – операционистов. Активных и результативных продавцов не брали, воспринимая их как потенциальную угрозу своему влиянию. В итоге компания столкнулась не только с проблемой привлечения новых клиентов, но и с продажами в целом. Без сильного коммерческого лидера решения принимались исходя из производственных соображений, а не с позиции клиента или рынка.

Подобные компании выживают за счёт старой клиентской базы, выстроенных отношений с существующими заказчиками, но не развиваются из-за слабого коммерческого блока.

Кто обычно слышит робкие запросы клиента? Менеджер! Но дальше него информация не идет. Когда продавцов не слышат, компания не меняется, и клиенты уходят к конкурентам.