Этика бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов, стр. 12
Австралийский совет по пшенице не сообщил ни правительству Австралии, ни ООН об истинных условиях своих договоренностей с Ираком. Когда началось расследование деятельности совета, то, судя по всему, было сделано всё возможное, чтобы ограничить и минимизировать раскрытие данных. Возникает законный вопрос – почему? Ответ: тут дело в закрытой культуре превосходства и непогрешимости, доминировании и больном самомнении. Правила и регламенты не могут разрушить такую культуру или создать другую, приемлемую. Это задача директоров и руководителей компаний. И этический фундамент служит здесь отправной точкой. В AWB совет директоров и руководство не смогли создать, внедрить и поддерживать культуру этичного ведения дел.
Анализ широко распространенного употребления допинга в профессиональных велогонках иллюстрирует неэтичное поведение и спортсменов, и представителей высшего спортивного руководства. Экс-глава комитета по управлению велогонками Хайн Фербрюгген, судя по всему, предпочитал не замечать массовое использование допинга, по сути молчаливо одобряя применение препаратов для улучшения результата. В документальном фильме, показанном в программе Four Corners на австралийском телеканале ABC, Дик Паунд, экс-президент Всемирного антидопингового комитета, вспоминает, какой ответ он получил от Фербрюггена, когда обратил внимание Хайна на проблему в подведомственном ему виде спорта. Вот расшифровка фрагмента фильма [72]:
Я сказал: «Хайн, в вашем виде спорта большая проблема». Он ответил: «Что ты имеешь в виду?» – «Допинг». – «Ну, – ответил он, – это зрители виноваты». – «Прости, в каком смысле зрители виноваты?» – «Именно зрители. Если бы они соглашались смотреть на Тур де Франс на скорости 25 км в час, у нас было бы всё хорошо. Но, – добавил он, – они хотят 41 и 42, так что гонщикам приходится готовиться». Я только и мог плечами пожать: «Ну что ж, ты слышал, что я сказал. У вас большая проблема».
Уроки для руководителя
Пример – не главный инструмент влияния на других. Это единственный инструмент [73].
Из всех уроков, которые могут извлечь руководители, прочитав эту главу, наибольшее практическое значение имеют два. Первый: все мы можем время от времени демонстрировать несвойственное нам поведение – и порой неэтичное. Обстоятельства, в которых действует человек, – важнейшее условие, определяющее его реакции и поступки. Когда человек попадает в среду, где действуют неэтичные социальные нормы, высока вероятность того, что и его поведение начнет им соответствовать – независимо от личных качеств. Именно поэтому детальное и подробное исследование этических скандалов должно включать адекватную оценку системы, в которой стало возможным неэтичное поведение. Заманчиво, конечно, возложить ответственность за происходящее на нескольких «паршивых овец» или «мошенников», но это вряд ли поможет выявить более глубокие и важные свойства системы, определяющей поведение людей внутри нее.
Однако еще важнее второй урок – описанная в этой главе ключевая роль руководителей; именно они способствуют созданию системы, поддерживающей аморальные социальные нормы и позволяющей процветать неэтичному поведению. Своими действиями или бездействием, выбором, решениями, тем, какое поведение вознаграждается, наказывается или игнорируется, они посылают своим подчиненным мощные сигналы о том, что на самом деле ценится, что необходимо для выживания и достижения успеха в организации. Саймон Лонгстафф [74], описывая отношения в военном подразделении, блестяще сформулировал последствия расхождения действий и решений руководства с декларируемыми ценностями и принципами [75]:
Эффективность подразделения зависит от того, насколько командир сумел донести до всех понимание цели, системы ценностей и принципов, – особенно когда детально проработанные планы теряют смысл в оперативной обстановке. Однако такое моральное кредо практически невозможно сформулировать, невозможно ему следовать, если в руководителях видят лицемеров. Там, где ощущается лицемерие, возникает цинизм, который, подобно кислоте, разъедает связи как между членами сообществ, так и между институтами.
В качестве отправной точки, помимо определения достойной цели своей деятельности, организациям следует принять морально-этический кодекс или какой-то схожий документ [76]. Среди прочего этот кодекс должен четко формулировать главные ценности и принципы, которыми организация руководствуется, двигаясь к поставленной цели. При всём своем символическом характере, данный документ ни в коем случае не должен оставаться лишь декларацией, пусть и красивой: задача сотрудников – претворить его в жизнь. А точнее, это задача именно руководителей, тех, кто является образцом для подражания в организации: они должны задавать тон и своими действиями, выбором, и решимостью вдохнуть в документ жизнь.
Как подчеркивалось выше, внутрикорпоративную культуру определяют дескриптивные нормы; они могут быть как этичными, так и неэтичными, и обязанность руководителя – служить образцом и устанавливать стандарты поведения, которые приводили бы дескриптивные нормы в соответствие с инъюнктивными. Но тут легче сказать, чем сделать, и особенно трудно бывает в неспокойные периоды. Именно в непростые времена, когда от руководителя требуется принимать трудные решения и вести тяжелые разговоры, моральный кодекс и проходит проверку на прочность. Способность руководителя в эти решающие моменты посылать своим сотрудникам ясные и однозначные сигналы о том, какое поведение приемлемо, – бесспорно лучшая оборона из всех, какие только может выстроить организация, чтобы не допустить нравственного краха. Вот десять вопросов, полезных высшему руководству любой компании.
1. Есть ли в вашей организации моральный кодекс, где сформулированы ее базовые ценности?
2. Понимают ли руководители ценности, сформулированные в кодексе, и то, какое поведение их поддерживает?
3. Соответствует ли ваше собственное поведение моральным ценностям компании и посылаете ли вы правильные сигналы сотрудникам?
4. Есть ли в организации люди, чье поведение не соответствует моральным ценностям компании?
5. Если да, реагируете ли вы на это поведение или ничего не можете с ним сделать и таким образом фактически дискредитируете моральный кодекс?
6. Оставляете ли вы в своей организации без внимания поведение, которое должно подвергнуться осуждению?
7. Какое сообщение вы посылаете, не замечая или не реагируя на предосудительное поведение?
8. Есть ли в вашей организации люди, чья репутация или статус делают их недоступными для критики и вопросов? [77]
9. Достойно ли их поведение такого статуса?
10. Ищете ли вы активно людей, чье поведение соответствует этическим нормам? Продвигаете и поощряете их?
Что дальше?
Хотя эта глава и дает некоторое представление о том, как обстоятельства и среда, в которых работает компания, и сама внутрикорпоративная культура, развиваясь, способствуют неэтичному поведению ее сотрудников, ряд вопросов пока остаются без ответа. Например, понимая, что организация – это, в конечном счете, большая группа людей, мы осознаём и другое: внутри этой группы существует множество подгрупп. Когда в каких-то подразделениях компании выявляются случаи неэтичного поведения, не все, кому об этом становится известно, его поддерживают. Более того, у людей есть возможность поставить под сомнение и осудить подобное поведение. Нормативный подход к бизнес-этике подразумевает, что именно так они и поступят.