Этика бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов, стр. 10

В серии классических экспериментов, известных под названием «Кукла Бобо», Бандура выявил условия, в которых ролевую модель – агрессивное поведение взрослого – перенимали и повторяли дети. В одном из таких экспериментов 72 ребенка в возрасте от трех до восьми лет были распределены по трем группам [58]. Всем детям показали видео, где взрослый агрессивно вел себя по отношению к кукле Бобо. Заканчивалось видео по-разному. В первой группе дети увидели взрослого, которого наказали за агрессивное поведение. Во второй – взрослого поощрили, а в третьей видео оканчивалось сразу после продемонстрированного взрослым агрессивного поведения по отношению к кукле. После просмотра дети оказывались в комнате с разнообразными игрушками, в числе которых была и кукла Бобо. Половине детей предлагали награду, если они повторят поведение взрослого; остальным ничего не предлагали. Бандура искал ответ на вопрос, при каких условиях дети воспроизведут модель для подражания – агрессивное поведение, которое они наблюдали.

Результаты (см. рис. 1.5) показывают, что оба фактора – и ролевая модель, и система вознаграждения – играют важную роль в формировании поведения людей в организациях. Во-первых, что неудивительно, дети, которым предложили награду за воспроизведение агрессивного поведения взрослого в отношении куклы Бобо, вели себя гораздо агрессивнее тех, кому награды не предлагали. Сегодня накоплено немало подтверждений тому, что система вознаграждения может заставить людей вести себя неэтично и недопустимо. Мы подробнее рассмотрим эту тему в главе 3, где разговор пойдет о факторах, вызывающих к жизни не лучшие свойства человеческой натуры.

Однако куда примечательнее оказалось поведение тех детей, которым не было предложено награды. В этой группе дети, смотревшие видео, где взрослого поощряют за агрессивное обращение с куклой, по преимуществу вели себя агрессивнее тех, кто смотрел видео, где взрослого – образец для подражания – наказывали. Таким образом, Бандура первым экспериментально подтвердил, что люди могут учиться, представляя себя на месте другого. Несмотря на отсутствие стимулов к воспроизведению агрессивного поведения, дети повторяли его, если видели, что за такое поведение взрослый получал вознаграждение.

В экспериментах Бандуры образцами для подражания выступали взрослые; в крупных организациях эту роль играют руководители, контролирующие «источники энергии». Совершенно неизбежно они – своими поступками, выбором и решениями – посылают подчиненным сигналы, формирующие моральный климат в компаниях и тот тип социальной нормы, который в них разовьется. Говоря словами профессора бизнес-этики Гарвардской школы бизнеса Джозефа Бадаракко, то, какое поведение демонстрирует руководитель в «решающие моменты», определяет «характер его компании» [59].

Вот почему руководители не только сами обязаны быть порядочными людьми – они должны внедрять этические стандарты управления [60]. Значительная часть работы руководителей прямо или опосредованно связана с этикой. Именно они устанавливают этические нормы и должны заботиться о том, чтобы их собственные действия и решения были воплощением обозначенных норм. В распоряжении руководителей имеется целый арсенал инструментов поощрения и наказания, включая взыскания в отношении тех, кто демонстрирует неэтичное поведение (ни статус, ни заслуги, ни репутация провинившегося здесь роли не играют). Именно такого рода лидерство позволяет развиваться этической культуре в организации и увеличивает шансы на то, что условия внутри системы будут поощрять возникновение и усвоение нравственного императива.

Рисунок 1.5. Среднее число случаев воспроизведения агрессивного поведения детьми после просмотра ролика, где взрослый (образец для подражания) агрессивно обращался с куклой Бобо. Поведение взрослого сопровождалось наказанием, поощрением либо оставалось без внимания – никакой реакции не следовало. Одной группе детей предлагалось вознаграждение за подражание агрессивному поведению взрослого, а другой – не предлагалось

Источник: приводится в адаптированном виде по: Bandura, A. (1965). Influence of models’ reinforcement contingencies on the acquisition of imitative responses. Journal of Personality and Social Psychology, 1 (6), 589–595.

Неудивительно, что начали появляться исследования, связывающие поведение сотрудников компании с нормами поведения, демонстрируемыми руководством. В недавнем лабораторном исследовании Джованны д’Адда испытуемым предлагалось бросать игральные кости [61]. Система вознаграждения была выстроена таким образом, что в интересах игроков было сообщить о как можно более высоком результате. После того как все испытуемые бросили кости и отчитались о том, что им выпало, их разбили на группы по четыре человека – и одного члена каждой группы, выбранного случайным образом, назначили руководителем. Затем участники снова сыграли, но на этот раз бросали кости уже группами, а не поодиночке. Исследовательская команда д’Адда обнаружила, что завышать цифры в надежде увеличить вознаграждение были более склонны те группы, чьи лидеры нечестно отчитались о своих результатах на первом, индивидуальном, этапе исследования.

Сходную закономерность выявила группа ученых под руководством Ли Биггерстафа. В полевом исследовании количественно оценивался этический потенциал топ-менеджера на основании того, вписывал ли он задним числом опционы [62], которые предусматривались в составе компенсационного пакета [63]. Хотя иногда практика начисления опционов задним числом рассматривается как легитимная, обычно она не афишируется, позволяя увеличить доход руководителя за счет коллег [64]. На основании данных, полученных с 1992 по 2009 год, группа Биггерстафа сделала выборку из 249 «подозрительных» компаний, чьи директора были вовлечены в подобную деятельность. Затем исследователи сопоставили эту выборку с произвольной выборкой компаний подобной специализации и сходного размера, которая использовалась как референтная. Выяснилось, что по сравнению с референтной выборкой «подозрительные» компании были более склонны к участию в финансовом мошенничестве, манипуляциям доходами и чаще становились ответчиками по искам.

Руководителям, занявшим свой пост в тот период, когда компания оказалась замешана в скандале, вызванном нарушением норм этики, недостаточно заявлять о своей невиновности на том основании, что лично они не вовлечены в аморальную деятельность или ничего не знали о ней. Скорее, им следует спросить себя: а не обязаны ли они были обо всем знать, принимая во внимание весь объем доступной информации? Были у них ситуации или моменты, когда своими решениями, выбором, действиями или бездействием они посылали сигналы, подрывающие внутрикорпоративные ценности и поддерживающие неэтичные поступки? И, поступая так, не содействовали ли они созданию системы, поощрявшей аморальное поведение?